Princípy riadenia 6 skvelých dirigentov XX storočia

Itay Thalgo tvrdí, že vodcovské schopnosti sú univerzálne, a komunikačné štýly dirigenta a orchestra je veľmi podobný vzťah s náčelníka štábu vo firme. Ale tu je univerzálny princíp usporiadanie týchto vzťahov neexistujú. Autor zdieľa jeho postrehy o vykukovali z veľkých vodičov metód riadenia orchestra a rozdeľuje ich do šiestich klasických kategóriách.

1. Dominancia a kontrola: Ricardo Mutti

Taliansky dirigent Riccardo Muti je pozorný k detailu a veľmi starostlivý v otázkach správy ako skúšok orchestrov a na predstavenie. Jeho gestá sú sústredené všetky nuansy hry: informuje o hudobníkmi striedali s tónom, dlho predtým, než budú musieť byť rekonštruovaný. Mutti kontroluje každý krok podriadených, nič a nikto nezostal bez jeho pozornosti.

Úplná kontrola vzhľadom na to, že dirigent sám cíti tlak od vrcholového vedenia: predstavenstvom alebo všadeprítomného ducha veľkého skladateľa. Taký vodca je vždy predmetom odsúdenie podľa neúprosnou výborný-ego.

Dominantné vodca je nešťastný. Podriadení mu je rešpektovaný, ale nie je milovaný. To je obzvlášť zreteľne dokladá Mutti. Medzi ním a vrcholového vedenia milánskeho operného domu došlo k "La Scala" konflikt. Dirigent načrtol svoje požiadavky nadriadených v momente zlyhania, ktoré hrozí opustiť divadlo. Dúfal, že sa orchester bude na jeho strane, ale hudobníci vykázala stratu dôvery v exekutíve. Mutti musel odstúpiť.

Podľa vás, dirigentovo stôl - na trón? Pre mňa je to opustený ostrov, vládne osamelosťou.

Ricardo Mutti

Napriek tomu, Ricardo Mutti je považovaný za jedného z najväčších dirigentov XX storočia. Thalgo Itay hovorí, že semináre v oblasti personálneho riadenia, väčšina študentov uviedlo, že by nechcel takého vodcu. Ale na otázku: "Je to efektívne vedenie? Podarí sa mu donútiť svojich podriadených, aby robiť svoju prácu? "- takmer všetky zodpovedaná kladne.

Dominantné leader neveria v schopnosti zamestnancov do samoorganizácie. Za to nesie plnú zodpovednosť za výsledok, ale vyžaduje bezvýhradnú poslušnosť.

Keď to funguje

Táto taktika je platné, ak máte problémy s disciplínou v tíme. Autor cituje príklad biografie Mutti a hovorí o svojich skúsenostiach s Izraelskú filharmóniou. To je vynikajúci tím, ale štýl jeho práce tvoril rozhranie medzi európske, Stredomoria a Stredného východu kultúr. Rozmanitosť tradícia viedla k nedostatku formálnej disciplíny vnútri orchestra.

V tom okamihu, keď sa palica Mutti zmrazil vo vzduchu v predvečer prvých poznámok, jeden z hudobníkov sa rozhodol posunúť stoličku. Tam bol vŕzganie. Sprievodcovia sa zastavil a povedal: "Pane, nevidím svoje skóre slová" vrzajících stoličku. " S druhým iba hudba znela v hale.

Keď to nefunguje

Vo všetkých ostatných prípadoch, a to najmä pri práci zamestnancov sa vzťahuje na tvorivosť. Style Mutti ovládanie eliminuje chyby a v skutočnosti často vedú k novým objavom.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

záležitosti hviezda dirigent Arturo Toscanini ukázala maximálnu účasť na živote orchestra v nácviku a na javisku. On mleté ​​bez slov a nadával hudobníkov pre chyby. Toscanini bol známy nielen pre jeho talent vodiče, ale aj profesionálne nálada.

Každý neúspech podmieňujú Toscanini vzal k srdcu, pretože len jednu chybu - chyba všetkých, najmä vodič. Bol náročný druhých, ale nie viac ako pre seba: príde čoskoro na skúšky a nepožiadal o privilégiá. Každý muzikant vedel vodič úprimne obávajú toho dôvodu, a netrvalo delikt na urážky na nepresné hre.

Toscanini vyžadoval hudobníkom na plný úväzok záväzok a čakal bezchybný výkon. Veril v ich talent a bola zhromaždená na koncertoch. Bolo zrejmé, ako je hrdý, že bol jeho "rodina" po úspešnom výkone.

Významnou motiváciou zamestnancov skupiny, - túžba po práci dobre "k svojmu otcovi." Takéto vedúci milovať a rešpektovať.

Keď to funguje

V prípadoch, keď je tím je pripravený prijať tri základné princípy rodinné kultúry sú: stabilita, empatie a vzájomnej podpory. Je tiež dôležité, že vodca má autoritu, bol kompetentný vo svojom odbore, mal profesionálne úspechy. Takéto vedúci by mal byť považovaný za otca, tak on musí byť múdrejší a skúsenejší podriadení.

Takýto princíp riadenia je často uchýlil, keď je tím prechádza zložitým obdobím. Pri posilňovaní odborov veľkých spoločností predstavil slogany z kategórie "Sme jedna rodina!" Príručka usiluje o zlepšenie pracovných podmienok, To umožňuje zamestnancom získať ďalšie vzdelanie, vedenie firemné akcie a poskytuje podriadení sociálne balíček. To všetko má za cieľ motivovať zamestnancov k práci na úradoch, ktorí sa o ne postarať.

Keď to nefunguje

V niektorých moderných organizáciách, kde je vzťah medzi ľuďmi niekedy dôležitejšie ako formálny hierarchie. V týchto tímoch neznamená hlboké citové zapojenie leader.

Takýto princíp riadenia vyžaduje nielen právomoc a kompetencie hlavy, ale tiež schopnosť podriadených žil až do svojej očakávania. Itay Thalgo hovorí o svojich skúsenostiach sa učia od vodiče Mendi Rodan. Spýtal sa veľa od každého študenta a vzal jeho zlyhanie ako osobné porážku. Tento tlak spojený so zneužívaním depresii autora. Uvedomil si, že učiteľ mu pomôže získať diplom, ale nie vychovávať v ňom tvorivej človek.

3. Podľa návodu: Richard Strauss

Autor hovorí, že mnohí z prítomných na jeho seminároch manažérske správanie Straussa na scéne len pobavene. Návštevníci ho zvolila ako potenciálny vodca len je založený na skutočnosti, že s takým šéfom nemôže zvlášť obťažovať do práce. Dirigent viečka znížená, vyzerá odcudzený a len občas sa pozrie na tej či onej časti orchestra.

Tento vodič nie je určený na inšpirovať, ale iba bráni orchester. Ale keď sa pozriete pozorne, je jasné, čo je základom tohto princípu konania - postupujte podľa pokynov. Strauss nezameriava na hudobníkov, a poznámky, a to aj v prípade, že orchester hrá svoju prácu. Týmto spôsobom sa ukazuje, aké je dôležité dodržiavať pravidlá prísne a presne vykonávať prácu, neumožňuje ich vlastné výklady.

Je zrejmé, že absencia výkladov a objavy v hudbe - to nie je zlé. Takýto prístup umožňuje vystaviť produktovej štruktúry, aby ju hrať ako umelec bolo pôvodne zamýšľané.

Takýto vodca dôveryhodný podriadeným, vyžadujú, aby v súlade s predpismi, a verí, že budú schopní sa s nimi stretnúť. Tento postoj polichotená zamestnancov a motivuje ich, získajú sebadôveru. Hlavnou nevýhodou tohto prístupu spočíva v tom, že nikto nevie, čo sa stane v prípade situácie, ktorá nie je uvedená v návode.

Keď to funguje

Takýto princíp riadenia pracuje v rôznych prípadoch. Niekedy je to tak pohodlné, ako je to možné pre tiché profesionáli zvyknutí pracovať v súlade so zákonom. Niekedy je prívod zamestnancov požadované inštrukcie je nutné, ako je interakcia rôznych skupín podriadených.

Autor uvádza príklad zo svojej vlastnej skúsenosti s prácou s orchestrom a rockovej kapele Friends Natašině. Problém vznikol zo skutočnosti, že hudobníci zo skupiny prišiel ku konci druhej hodiny, trojhodinové skúšky. Boli presvedčení, že nič nebude brániť hudbu venovať zvyšok dňa, nie premýšľať o tom, čo je to skúška orchestra podliehajú prísnej časovom horizonte.

Keď to nefunguje

Princíp regulácie je založený na pokynov nefunguje tam, kde by mala byť podporovaná schopnosť vytvárať a rozvíjať nové nápady. Ako absolútna poslušnosti vodca, postupujte podľa pokynov vyjadruje neexistenciu chýb, čo vedie k novým objavom. To môže tiež pripraviť zamestnanca profesionálne nadšenie.

Autor uvádza príklad životopisu dirigenta Leonard Bernstein. Izraelská filharmónia pod jeho taktovkou sa skúša na finále Mahlerových symfónií. Ak je vodič dal signál pre zavedenie mosadze, v reakcii na mlčanie, ktoré nasledovalo. Bernstein vzhliadol: niektorí hudobníci odišiel. Skutočnosť, že do konca testu bol menovaný do 13:00. Čas bol 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan na scéne takmer neotvoril oči a pozrie sa na hudobníkov. Len čaká, že podriadenými ako v prípade magicky to praje. Tomu predchádzala predbežné práce: Vodič starostlivo vysvetliť nuansy hry na skúškach.

Guru nespresnil časový rámec, a hudobníci nestanovila rytmus, on len pozorne počúval a prešiel orchester jemnosť a hĺbku zvuku. Hudobníci tak v ideálnom prípade spadajú do seba. Stanú sa z nich vzájomne závislé vodiče a znovu a znovu, ako zlepšiť svoje zručnosti hrať spolu.

Takýto prístup navrhuje vodcu arogancia: pôsobí, aby sa vyhla akceptovaných postulátov a vždy istý úspechom. Na zároveň členmi kapely je oveľa viac závislá na seba ako na návod na obsluhu. Sú obdarení mocou priamo ovplyvniť výsledky. Majú pridanou zodpovednosť, takže pobyt v takomto tíme pre niektorých môže byť psychologicky ťažké test. Tento manažérsky štýl je podobný dominancie Mutti je, že vodca je tiež k dispozícii pre dialóg a vnútiť svoju víziu podriadených organizácií.

Keď to funguje

Keď je práca tímu je spojená s prácou zamestnancov, napríklad v oblasti umenia. Americký umelec Sol LeWitt najal mladých umelcov (vo výške niekoľko tisíc), vysvetľuje poňatie a dával nejaké inštrukcie. Potom, čo že podriadenie sa zaobísť bez kontroly Levitt poslal. Zaoberal sa v dôsledku toho nie sú podriadení procesu. Rozumný a múdry vodca, pochopil, že spoločná práca obohacuje iba projekt. To je to, čo z neho umelec postaviť na svete vo svojom živote, strávil viac ako 500 samostatných výstav.

Keď to nefunguje

Význam každého kolektívneho princípu toto konanie závisí od mnohých individuálnych faktorov. Tento prístup často vedie ku kolapsu, avšak napríklad Cadbury Schweppes a vytvorili zásady správy a Cadbury, ktoré Sú tu popísané postupy, ktorých cieľom je chrániť spoločnosť pred nadmerným ega a hlavou oznámiť dôležité informácie pre všetkých účastníkov proces.

Autor tiež hovorí poučný príbeh zo svojej vlastnej skúsenosti. Chcel začať svoju prácu so symfonickým orchestrom Tel Aviv s hlasným inovácie. Itay Talgat rozbil časť reťazca a usporiadané na kvartetá vietor medzi nimi. On navrhol, že keďže každý z hudobníkov sa môže cítiť ako sólista. Experiment sa nepodaril: účastníci neboli schopní udržiavať komunikáciu, sú ďaleko od seba, takže je veľmi zle hrá.

5. Dance leader: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber tancuje na javisku: rozširuje náručí, skoky, oblúky a kymáca sa zo strany na stranu. Inokedy, keď riadi orchester len končekmi prstov, a niekedy len stál a počúval hudobníkov. Na javisku sa vodič je rozdelený do radosti a násobí nej. Má jasnú predstavu o formách a vedením pre hudobníka, ale robí tak nie ako vodca a ako sólový tanečník. Neustále požaduje od podriadených podieľať sa na interpretáciu a nenačíta jeho pokynmi detaily.

Takýto vodca nie je riadená ľudí a procesov. On je podriadený priestor pre zavádzanie inovácií, nabáda ich, aby vytvoriť vlastné nápady. Zamestnanci majú vodcu s právomocou a zodpovednosťou. V takejto kolektívnej chyby ľahko opraviť, a dokonca premeniť do niečoho nového. "Dancing" vodcovia ocenia ambiciózny pracovníkov, preferencie pre tých, ktorí sú schopní verne vykonávať svoju prácu v súlade s pokynmi.

Keď to funguje

Podobný princíp platí, keď je obyčajný zamestnanec vlastniť viac relevantných informácií než šéf. Ako príklad možno uviesť, autor prezentuje svoje skúsenosti s prácou s agentúrami pre boj proti terorizmu. Agent v odbore by mali byť schopní robiť vlastné rozhodnutia, niekedy prelomenie priamy rozkaz velenia, pretože má najviac kompletné a aktuálne znalosť situácie.

Keď to nefunguje

Ak je zamestnanec nemá záujem o osude firmy. Autor tiež tvrdí, že takýto prístup nemôže byť umelo uložená. Toto bude fungovať len vtedy, ak ste schopní byť skutočne šťastný za úspech zamestnancov a výsledku.

6. Pri hľadaní zmysle: Leonard Bernstein

Tajná spolupráca Leonard Bernstein Orchestra je odhalené nie je na scéne i mimo nej. Dirigent nechcel oddeliť emócie, zážitky a túžby hudby. Pre každý z hudobníkov, Bernstein bol nielen vodcu, ale aj priateľ. Bol pozvaný ku kreativite nie je profesionálny, ale osoba: jeho orchester vykonávať, počúvať a robiť hudbu na prvom mieste jednotlivca, a až potom podriadené.

Bernstein predložený hudobníkov na hlavnú otázku: "Prečo?" To bol Tajomstvo jeho úspechuNemal nútiť hru, a urobil tak s mužom sám chcel hrať. Bernstein má odpoveď na otázku, každému jeho vlastné, ale všetky rovnako cítil účasť na spoločnej veci.

Keď to funguje

Dialóg vedenia so zamestnancami a dávať im pocit činnosti budú mať prospech akúkoľvek organizáciu, kde sú členovia pracovnej skupiny nie sú priniesol do množiny rovnakého typu akcie. Dôležitou podmienkou je to, že zamestnanci musia rešpektovať vodcu a považujú ho za kompetentný.

Keď to nefunguje

Itay Thalgo hovorí o situácii, kedy sa snažil uplatniť metódu Bernsteina, ale sa stretol len s nepochopením zo strany podriadených. Dôvodom bolo, že veľa hudobníkov Symfonického orchestra v Tel Avive boli podstatne starší a to nevedel. Prvá skúška nebola príliš úspešná. "Niečo nie je v poriadku, - povedal Thalgo orchester. - Len neviem to. Tempo, intonácia, niečo iné? Čo si o tom myslíš? Ktoré môžu byť opravené, "Jeden zo starších hudobníkov vstal a povedal:" Tam, kde sme prišli, dirigent nemal nás pýtať, čo má robiť. Vedel, čo má robiť. "

---

V knihe "The neinformovaný maestro" Itay Thalgo hovorí nielen o princípoch riadenia veľkých vodičov, ale aj Vyplýva z nej tri dôležité vlastnosti efektívny vodca: nevedomosť, posilňuje pocit prázdnoty a motivácia sluchu. Autor hovorí nielen o tom, ako byť lídrom, ale aj o úlohe podriadených pracujúcich v komunikácii. Univerzálny princíp vládnutia neexistuje, každý efektívny vodca sa vyvíja jeho vlastné. A vy niečo naučiť a dozvedieť sa niektoré techniky, ktoré môžete mať šesť veľkých vodičov, ktoré sú napísané v tejto knihe.

kúpiť knihu