Ako definovať stratégiu rozvoja podnikania a implementovať ju

Výber ďalšej cesty je pre lídrov spoločností takmer vždy ťažkým rozhodnutím. Nemusí byť úplne jasné, kam ďalej a ako presne.

Norman Wolff, zakladateľ a generálny riaditeľ poradenskej firmy, ponúka pozrieť sa na problém trochu inak: predstaviť si, že spoločnosť je živý organizmus. To znamená, že dôležité sú jeho poslanie a hodnoty, energia a schopnosti zamestnancov. Aj keď sa tento prístup zdá byť nečakaný, mnohí biznismeni si ho pochvaľujú, napríklad generálny riaditeľ Patagónie.

Wolfova kniha Živá organizácia. Transformácia podnikania na ceste k vynikajúcim výsledkom “, vydalo v ruštine vydavateľstvo„ MIF “. S jeho dovolením Lifehacker zverejňuje úryvok z kapitoly 12.

---

Znamená strategický rozvoj vašej spoločnosti progresívne zlepšovanie súčasných obchodných procesov – alebo vsádzate na inovatívny prístup k službám zákazníkom? Tieto dve cesty sa výrazne líšia, vrátane spôsobu ich vykonávania.

Rozdiel najlepšie pochopíte, keď si spoločnosť predstavíte ako jednoduchý výrobný kanál. Dopravník je určený špeciálne na výrobu konkrétneho produktu a to max

efektívne spôsobom. Keď je potrebné vyrobiť ďalší produkt, dopravník sa zastaví a prestaví sa v súlade s novými požiadavkami.

Vaša spoločnosť je ako dopravný pás nastavená na výrobu tovarov a služieb pre zákazníkov. Každý aspekt činnosti spoločnosti – od technického rozvoja po financie, od prevádzky pred predajom – časom sa menila, až sa stala optimálnou pre výrobu týchto špecifických tovarov a služby.

Boli sformulované určité normy a pravidlá, ukazovatele a firemná kultúra, ktoré k tomu prispeli úspech. Dosiahnutie prevádzkových cieľov spoločnosti je analogické s dosahovaním výrobných cieľov v metafore dopravníka.

Ak realizácia rozvojových plánov neprinesie výraznú zmenu zaužívaného spôsobu práce, tak firme stačí len postupne vylepšovať existujúcu „výrobnú linku“.

Môžete pridať nový nástroj, ako napríklad systém riadenia podniku, alebo zlepšiť proces školenia zamestnancov v rôznych oddeleniach, ale základy fungovania spoločnosti zostanú nezmenené. Strategické plánovanie v tomto scenári bude mať charakter postupného zlepšovania existujúcich obchodných procesov.

Uvažujme o inom type stratégie – inovatívnom rozvoji. Príkladmi inovatívnej rozvojovej stratégie môže byť zvýšenie hodnotového reťazca, oslovenie iných segmentov zákazníkov, ponuka náboru tovarov a služieb s vyššou pridanou hodnotou, prechod od výroby tovarov k poskytovaniu služieb (príp naopak).

Tieto zmeny v strategickom smerovaní si budú vyžadovať zmenu v tom, ako bude spoločnosť ďalej podnikať. Napríklad, ak prejde od predaja technických produktov špecialistom k predaju technických riešení manažérom spoločnosti, je pravdepodobné, že tak urobí bude mať predĺženie trvania predajného cyklu, nové prístupy k definovaniu „cestovnej mapy“ produktu, nové metódy zadávania trhu.

Možno sa zmení aj ziskový model. V skutočnosti si to bude vyžadovať zmenu všetkých noriem, pravidiel, štruktúr a obchodných modelov, ktoré doteraz aplikoval.

V kontexte našej metafory bude potrebné prekonfigurovať „výrobnú linku“ spoločnosti. Na rozdiel od výrobného procesu však firma nemá možnosť uzavrieť kvôli „údržbe“. Implementácia inovatívnej rozvojovej stratégie znamená preladenie všetkých obchodných procesov, pričom spoločnosť pokračuje vo svojej činnosti.

Kto je zodpovedný za zmenu

Stratégia je zameraná na zlepšovanie obchodných procesov a zavádzanie zmien. Či už je stratégia rozvoja inovatívna alebo progresívna, ako je znázornené na obrázku, riadenie stratégie vykonávania je riadenie zmien.

Ako môžete vidieť na diagrame, aj krivka doprednej stratégie má sklon, čo znamená, že si vyžaduje aj riadenie zmien. Prevádzkové zmeny sú vždy potrebné na zlepšenie produktivity v priebehu času. Aj keď je zrejmé, že proces riadenia zmien bude oveľa vážnejší pri implementácii inovatívnej rozvojovej stratégie v porovnaní s progresívnou rozvojovou stratégiou.

Pre mnohé spoločnosti je strategické plánovanie v podstate progresívnym vývojom a je veľmi podobné operatívnemu plánovaniu. Väčšina týchto plánov sa týka zlepšenia prevádzkovej efektívnosti a rozšírenia existujúceho obchodného modelu. Pri implementácii inovatívnej rozvojovej stratégie je pokus o riadenie strategickej realizácie podobným spôsobom neúčinný pozitívne výsledky.

Inovačná stratégia závisí od stupňa zmeny, ktorú je potrebné vykonať v základnom obchodnom modeli.

Tento model obsahuje Podrobný popis obchodného modelu nájdete na článok z Harvard Business Review Reinventing Your Business Model od Marka W. Johnson, Clayton M. Christensen a Henning Kagermann, Dotlač R0812C. normy a pravidlá, ukazovatele a procesy, ktoré prispievajú k vytváraniu výsledkov spoločnosťou.

Keďže stratégia rozvoja inovácií stimuluje zmenu v základoch podnikania pre konkrétnu spoločnosť, vyžaduje si iné zameranie. Stratégia rozvoja inovácií by mala zohľadňovať sily pôsobiace najmä pod povrchom na úrovni v bezvedomíktoré stanovujú existujúce hranice, pohodlné pre každého. Kým stratégia progresívneho rozvoja sa týka najmä síl v oblasti pôsobenia, stratégia inovačného rozvoja si vyžaduje revíziu hraníc kontextového poľa a novú definíciu poľa vzťahy.

Práve pri inovatívnych posunoch v stratégii má najväčší vplyv oblasť kontextu a oblasť vzťahov. Prehliadnuť to znamená pracovať proti spoločnosti. Ak však použijete špecifickú stratégiu na ich zmenu, môže to pripraviť spoločnosť na úspech.

Na riadenie implementácie stratégie rozvoja inovácií je potrebné identifikovať konkrétne iniciatívy s cieľmi a zámermi. To poskytuje možnosť sledovať aspekty, ktoré boli predtým považované za „mäkkú“ stranu. podnikania.

Teraz je možné merať mäkké aspekty. Veľmi často malé zmeny v energetických vzorcoch oblasti vzťahov a kontextového poľa, ktoré definujú význam a účel spoločnosti, vedú k významným zmenám vo výsledkoch.

Aký je tvoj horizont?

Stratégia je proces evolučného vývoja. To znamená, že ak chcete byť v budúcnosti úspešní, musíte už v súčasnosti položiť základy konkrétnej činnosti. Jednoduchým príkladom je rozdiel medzi rozvojom podnikania a predajom. Ako viete, predaj sa zameriava na konkrétne časové obdobie - deň, mesiac, štvrťrok, rok, ako aj hľadanie príležitostí a uzatváranie obchodov.

Proces rozvoj podnikanianamiesto toho sa zameriava na budovanie príležitostí, ktoré povedú k budúcim predajom. Napríklad jeden z mojich klientov v oblasti vzdelávania chcel expandovať do zahraničia. trhu a stanoviť si cieľ: obrat jej pobočiek v iných krajinách by sa mal rovnať obratu spoločnosti vo vnútri krajina.

Spoločnosť nemala skúsenosti na globálnom trhu a skúsenosti s budovaním medzinárodných kanálov. Prvým strategickým rozhodnutím bolo zamestnať riaditeľa pre rozvoj podnikania s medzinárodnými skúsenosťami. Pre riaditeľa rozvoja bolo stanovené trojročné obdobie, počas ktorého si musel vybudovať potrebné vzťahy, rozvíjať potrebné kanály a vytvárať príležitosti. Každý z prvkov tohto plánu rozvoja logicky nadväzoval na predchádzajúci.

V tomto pláne boli identifikované tri časové horizonty: H1 - aktuálne aktivity, ktoré sa majú realizovať v tomto roku; Н2 je prechodná fáza, ktorá príde o dva alebo tri roky; H3 je bod v budúcnosti, v ktorom spoločnosť dosiahne požadovaný výsledok, čo sa môže stať o tri, päť alebo viac rokov.

Na dosiahnutie cieľov v etape H3 (objem tržieb na medzinárodnom trhu sa rovná objemu tržieb na domácom trhu) je potrebné stanoviť priebežné ciele pre fáza H2 (rozvíjanie kanálov a vytváranie príležitostí), ako aj ciele, ktoré položia základ budúceho úspechu, vo fáze H1 (zahŕňa riaditeľa rozvoj).

Pre väčšinu ľudí sa to zdá samozrejmé. Bohužiaľ nie pre každého. Spoločnosti si príliš často budujú dlhodobé ciele pre fázu H3 bez toho, aby premýšľali o tom, čo je dnes potrebné zmeniť, aby sa začali uberať ich smerom. Sú príliš presvedčení o férovosti výrazu: "Stanovte si cieľ a zvyšok sa stane sám." Samozrejme, je to tak u niektorých ľudí a niektorých spoločností, ale nie u všetkých. Sú ľudia, ktorí to sami pochopia, ale sú aj iní.

Navyše to nie je spôsobené rozdielom v úrovni inteligencie - je to spôsobené rozdielom v zrelosti.

Jedinci, ktorí sú vyššie na konvenčnej škále vývoja a zrelosti, sa so všetkým vyrovnávajú sami – to sa môže zdať intuitívne. Nie je tak zrejmé, že človek s rozvinutou duchovnou inteligenciou (SQ) a nie príliš vysokými funkčnými schopnosťami je schopný úspešnejšie pracovať so široko definovanými cieľmi a zámermi ako človek s dobrými funkčnými schopnosťami, ale nízkou duchovnou úrovňou inteligenciu. To isté platí pre firmy.

Správna príprava vyžaduje správny rozvoj a usporiadanie troch energetických polí. Zvážte vyššie uvedený príklad so vzdelávacou spoločnosťou. Pred zmenou poľa akcie musíte zmeniť kontextové pole. Najnižšiu mieru zmeny má kontextové pole, za ktorým nasleduje pole vzťahu. Zmeny sa s najväčšou pravdepodobnosťou vyskytnú v poli akcie za predpokladu, že ostatné dve polia tieto zmeny podporujú.

Pri vývoji strategických iniciatívzamerané na prípravu podniku na budúcnosť, pre časové horizonty 1, 2 a 3 je potrebné určiť vhodné ciele a zámery z oblasti pôsobenia, oblasti vzťahov a oblasti súvislostí a rozpoznať ich vzájomná závislosť.

Neplytvaj slovami

Sformulovanie súboru iniciatív na prípravu spoločnosti na budúcnosť je jedna vec. A úplne iná vec je byť pevne odhodlaný nasledovať tieto iniciatívy. Vážnosť zámerov je zvyčajne potvrdená alokáciou zdrojov.

Opýtajte sa ktoréhokoľvek personalistu na strategický rozvoj zamestnancov. Koľkokrát ste sa sami zúčastnili stretnutí o strategickom rozvoji, kde ako jeden z ciele deklarované „vytváranie podmienok pre rozvoj personálu, keďže ľudia sú najdôležitejším aktívom spoločnosť "? Ak je však potrebné škrtať náklady, ako prvé padnú pod nôž rozpočtové položky na školenia zamestnancov.

Zdá sa, že väčšina spoločností je infikovaná vírusom naliehavosti. Z času na čas, keď sa objavia „naliehavé a urgentné“ problémy, radšej ich riešia na úkor toho, čo je dôležité pri príprave spoločnosti na dosiahnutie budúcich cieľov. A jedným z vedľajších účinkov tohto vírusu je, že ovplyvňuje pamäť, takže absolútne nedokážeme pochopiť, prečo sa nám nedarí dosahovať naše ciele.

Vo fáze „rozhodnutia“ sú štyri dôležité kroky:

• identifikácia strategických iniciatív;
• zefektívnenie týchto iniciatív;
• výber ukazovateľov a stanovenie cieľov;
• rozdelenie zdrojov.

Pokiaľ ide o prideľovanie zdrojov, je dôležité, aby existoval dobre definovaný rozpočet pre strategické iniciatívy, najmä v plánovacích horizontoch 2 a 3. Koncept, ktorý bol vyvinutý na základe vyváženej bodovacej karty a ktorý sme implementovali v r real-time real-time systém, je prideliť rozpočet na strategické investície (StratEx).

Analógiu možno nájsť medzi StratEx a CapEx (kapitálové investície). Väčšina spoločností si uvedomuje, že potrebujú samostatný kapitálový rozpočet. Zvyčajne pokrýva náklady na nákup nového vybavenia a údržbu existujúcich prostriedkov.

Podobne aj rozpočet StratEx musí zabezpečiť, aby boli zdroje nasmerované na požadované investície na realizáciu strategických iniciatív. Bez toho môže firma rýchlo stratiť zo zreteľa strategické rozvojové ciele a vrátiť sa k zaužívanej praxi rastu prostredníctvom riadenia „krízy dňa“. Top manažéri Strategické plánovacie stretnutia sa začnú považovať za príjemné a nepraktické.

Kto to vymyslel

Ako už bolo uvedené, stratégia je proces vytvárania budúcnosti. Budúcnosť môžete považovať za pokračovanie minulosti alebo za kreatívne rozhodnutie, ako chceme, aby táto budúcnosť bola. Praktické skúsenosti ukazujú, že živé organizmy sú zamerané na tvorbu, to ich odlišuje od strojov.

Človek sníva o tom, čo by chcel vytvoriť, a potom si svoj sen splní. Formulácia vlastnej vízie budúcnosti uvádza do pohybu mechanizmus na uskutočnenie tohto sna. Každý podnikateľ potvrdí: keď otvoril svoj vlastný podnik, sníval o vytvorení toho, čo ostatní považovali za nemožné. Sny a nasledujúce pre sny napĺňajú svet farbami. Platí to pre vás a platí to aj pre vašu spoločnosť.

Proces definovania budúcnosti je tvorivý proces, v ktorom veľmi dôležitú úlohu zohráva schopnosť odkazovať sa na minulosť.

Pochopením minulosti možno lepšie pochopiť hnaciu silu a smer toku energie, ktorá sa pohybuje do budúcnosti.

Na základe základného predpokladu, že všetko, čo existuje, je energia, možno usúdiť, že súčasná realita je energia premenená z energie minulosti. Trendy sú hybnou silou energie; naznačujú, ktorým smerom sa bude pohybovať. Čím viac je hnacou silou trendu, tým silnejší je energetický vzor a tým viac energie bude treba na jeho zmenu.

Väčšina ľudí to niekedy priznáva nápad schopná predbehnúť dobu. Dá sa to vysvetliť nasledovne. Na začiatku možno nápad prirovnať k semienku zasadenému do energetického poľa súčasného správania. Ak semienko nesie v sebe „rozumné, dobré, večné“, bude priťahovať stále viac energie.

Keď sa to stane, začne vytvárať nové vzorce energie, ktoré sa prejavia v nových vzorcoch správania zo strany ľudí bežne označovaných ako inovátori. Ak sa nápad osvedčí, priťahuje čoraz viac energie a v určitom bode zlomu sa bude zdať, že sa sformoval nový trend.

Pochopenie trendov z minulosti vám pomôže určiť, koľko energie je potrebné na transformáciu súčasnej reality do budúcnosti, ktorú chcete vytvoriť. Budúcnosť nikdy nie je definovaná minulosťou. Minulosť len určuje množstvo energie, ktorá bude potrebná na vytvorenie úspešnejšej budúcnosti.

Pri výbere strategického smeru si vytvorte kombináciu aktuálnych a nových trendov a riaďte sa nimi.

Pomer v tejto kombinácii bude závisieť od vášho hlbokého cieľa. Ak ste v podstate technický inovátor, je zrejmé, že budete mať sklony k novým trendom. Ak ste rýchly v uchopení nápadov, potom sa radšej zameriate na existujúce trendy.

Vaše presvedčenia

Bez ohľadu na to, akú úlohu si vyberiete, pokiaľ ide o definovanie súboru strategických iniciatív, vaše rozhodnutia budú založené na vašom presvedčení. Keďže stratégia je o vytváraní budúcnosti, potom budú všetky rozhodnutia založené na predpoklady ohľadom minulých a budúcich trendov. Je veľmi dôležité, aby sa brali do úvahy všetky presvedčenia. Príliš často možno pozorovať spoločnosti, ktoré sa rozhodujú na základe predpokladov, o ktorých len oni veria, že odrážajú realitu.

Postupom času je toto selektívne vnímanie reality čoraz ťažšie vidieť, čo sa skutočne deje. To spomaľuje reakciu spoločnosti alebo, čo je ešte horšie, bráni formovaniu adekvátnej reakcie na zmeny prostredia. Pravidelným monitorovaním presvedčení a kontrolou ich primeranosti vo fáze analýzy bude spoločnosť schopná efektívnejšie reagovať na dynamicky sa meniace podmienky vonkajšieho sveta. Ako viete, človek by nemal bezpodmienečne brať všetko za slovo.

Fotoaparát, motor!

Teraz, keď sme identifikovali tému podnikového príbehu a napísali scenár, je čas začať. Je čas vystúpiť na scénu života a uskutočniť všetko, čo bolo naplánované.

Ako pri každom dobrom predstavení, herci musia pochopiť svoje úlohy a umenie dizajn riaditeľ. Dôraz v procese sa presúva na organizáciu celej spoločnosti tak, aby pôsobila jedným smerom.

Samotné dielo je zároveň lepšie považovať za improvizáciu, a nie za jasne napísaný scenár.

Moderný svet sa vyznačuje vysokou mierou zmien, preto je takmer nemožné pripraviť „skupinu umelcov“ na to, čomu budú čeliť a naprogramovať svoju reakciu. Každý účastník musí skôr pochopiť svoju rolu a mať potrebné schopnosti vnímať udalosti okolitého sveta a jeho reakcia by mala prispieť k rozvoju konania v práve smer.

Toto je základný princíp improvizácie: žiadny herec v žiadnom momente nevie, čo povie alebo urobí jeho javiskový partner. Konajú podľa toho, ako sa príbeh vyvíja. Ak sa niečo stane, herec na to reaguje. Prijme akúkoľvek navrhovanú akciu a pridá k nej niečo svoje, ďalší urobí to isté a vďaka tomu sa myšlienka rozvinie.

Ak sa chcete na svoju spoločnosť pozrieť novým spôsobom, Living Organization vám s tým pomôže. Norman Wolff podrobne opisuje duchovné princípy, ktoré by mali byť základom úspešného podnikania.

Kúpiť si knihu