"Teraz nemôžem ani piť kávu!": čo robiť, ak sa šéf snaží kontrolovať každý váš krok

Vydavateľstvo MIF vydalo knihu docentky psychológie Tessy Westovej „Toxickí kolegovia“. Sprievodca hovorí o siedmich najbežnejších typoch zamestnancov, s ktorými sa v práci najčastejšie stretávate. Uverejňujeme úryvok z piatej kapitoly o mikromanažéroch a o tom, ako s nimi komunikovať.

„Minulý týždeň sa mi podarilo dvakrát vniknúť na záchod bez toho, aby ma Karen cestou zadržala. Minulý týždeň nevynechal ani jeden. Teraz nemôžem piť ani kávu! Je to podľa teba normálne?"

Môj priateľ Matt má vážny problém. Pred pár mesiacmi ho presťahovali na iné miesto, pár metrov od kancelárie jeho šéfa menom Karen. Sedeli na rôznych poschodiach a Karen ťahala Matta e-mailom. Teraz to robí osobne - zblízka!

Toto ma vôbec neprekvapuje. Ak nás sociálna psychológia niečomu učí, je to to, že na vzdialenosti záleží.

Väčšiu pozornosť venujeme ľuďom, ktorí pracujú 5 metrov horizontálne od nás, ako tým, ktorí pracujú 5 metrov vertikálne – nad alebo pod.

Aj mikromanažéri sú príliš leniví behať po schodoch.

Karen je klasický mikromanažér. Snaží sa kontrolovať každý Mattov pohyb, od nápadov, ktoré predkladá na redakčných stretnutiach, až po spôsob, akým podpisuje e-maily. Má celý zoznam obľúbených bradavíc, počnúc presne tým, kedy sa na ňu môže obrátiť. (výhradne v určitých hodinách) a končiac tým, aké písmo má napísať texty. Je netrpezlivá, netolerantná a posadnutá skôr detailmi než pohľadom na celkový obraz. Ak na schôdzi povedal niečo zlé - urobil prešľap alebo inú maličkosť - vtrhne do dlhého listu. Matt je novinár a trávi v práci viac času ako ktokoľvek iný, koho poznám, ale myslím si, že je väčšinou zaneprázdnený maličkosťami a rozruchom. Všetci, ktorí s ním zároveň prišli do redakcie, sa už niekam posunuli, len Matt nie - otázka jeho napredovania nebola nikdy nastolená. Iróniou je, že mikromanažéri pracujú najviac, ale dosahujú najmenej. To isté možno povedať o ľuďoch, ktorých vedú.

"Aké to je, keď sa za tebou vždy vynára Karen?" Pýtam sa.

„Práca s Karen je ako práca v izbe s batoľaťom, ktoré ledva chodí,“ hovorí Matt. - Len zrýchlil a ťahá ťa. Rovnako aj Karen. „Už si urobil to, čo som ťa požiadal pred siedmimi minútami? A čo ten, s ktorým som ti písal asi pred tromi minútami?" Z tohto nekonečného trhnutia sa ti točí hlava, už nemôžeš nič robiť."

Karen je ako pokazený budík nastavený tak vysoko, že ho nedosiahneš. Dobre, myslíš, nejako si zvyknem na to nekonečné pípanie. Ale na to sa nedá zvyknúť.

Keď pre stromy nevidíš les

Zo všetkých toxických zamestnancov sú mikromanažéri najbežnejším typom. Približne 79 % všetkých zamestnancov sa v určitom bode svojej kariéry stalo obeťou a pre 69 % týchto obetí mikromanažment sa stala príležitosťou na prepustenie. Spomedzi šéfov sa 89 % domnieva, že ľudia menia prácu, pretože chcú zarobiť viac, ale len 12 % v skutočnosti skončí kvôli peniazom. Hromadné listy z dôvodu nespokojnosti s vedením.

Bohužiaľ, väčšina z nás sa nikdy nepokúsi napadnúť mikromanažéra, aj keď to s ukončením myslíme vážne.

Mikromanažéri, s ktorými som pracoval, boli v mnohom podobní Karen: nepočítali sa ako s mojím osobným priestorom ani s mojím časom boli nepredvídateľné a ich očakávania boli nereálne. A hoci som sa kontaktu s nimi nemohol úplne vyhnúť, stále som sa snažil držať dvere mojej kancelárie zatvorené a tak ďalej pracovisko Cestoval som kruhovým objazdom, len aby som sa vyhol stretnutiu s takouto postavou. Mám dobrú zvukovú pamäť, takže som vedel rozlíšiť kroky na chodbe a schovať sa.

A keď som sa sám stal lídrom a dostal som možnosť pozrieť sa na situáciu z vtáčej perspektívy, to, čo som videl, ma jednoducho šokovalo: mikromanažéri sú ako ľadovce. Povrchová časť - šéf, preťažený prácou, podvodná časť - šéf je nedbalý. Mikromanažment ovplyvňuje na každodennú existenciu a navyše zanedbanie základných povinností ovplyvňuje celú vašu kariéru. Čas nie je neobmedzený a takíto šéfovia tým, že ho míňajú na mikromanažment, zanedbávajú dôležité veci – učia zamestnancov komunikovať, plánovať si budúcnosť a robiť rýchle, no presné rozhodnutia.

Vezmime si napríklad Matta, ktorému sa stále nedarí prebiť sa na vrchol. Vo svete žurnalistiky sa len krúti ďalej a nedá dopustiť na šéfa, ktorému najviac záleží na veľkosti písma a označení odseku. Karen si nielenže nevšimla les za stromami, ale s každým stromom zaobchádzala ako s bonsajom a vyčnievajúce vetvičky ostrihala nožnicami na nechty.

Matt to dokonale pochopil. Ak zostane pod velením Karen, je odsúdený na zvyšok svojich dní písať poznámky o hrdinoch, ktorí búrajú stromy. mačky.

Nasledujúci týždeň som zavolal Matta a jeho kolegu Khalila na drink.

"Stalo sa niečo zvláštne," povedal Matt. Karen zmizla. Buď ma ťahala desaťkrát denne, alebo sa zrazu dva týždne neukázala. Mattovi to pripomenulo zoznamovanie sa cez internet: vedel presne povedať, či sa mu páči alebo nie, podľa toho, ako rýchlo na jeho inzerát odpovedali (buď po pol minúte, alebo nikdy).

„Aké pekné by bolo zmeniť sa na ducha! povedal Khalil bez kvapky irónie. "Nechali ťa na pokoji, pretože Karen bola dva týždne zaseknutá v mojej kancelárii, chrumkala svoje obľúbené chipsy a pozerala sa mi cez rameno!"

Väčšina mikromanažérov nie sú multistacionári – nedokážu potrápiť niekoľko ľudí naraz, preto zariaďujú striedanie obetí. Buď sa na vás rútia plnou rýchlosťou, alebo sa nechajú odniesť niekam ďaleko, kam sa nedajú dostať. Toto miesto je spravidla kancelária vášho kolegu.

Správanie, na ktoré si treba dávať pozor

Pri zadávaní dôležitej práce si na ňu nikdy nedajú primeraný čas. Všetko je naliehavé, všetko by malo byť pripravené túto sekundu. Veľké projekty (ako podrobné revízie návrhov a rozpočtov) a malé projekty (ako zmeny farieb na šéfovej rozlúčke) sú pre nich rovnako dôležité.

Len čo sa prispôsobíte životu pod bombami, niekde zmiznú.

Mikromanažéri nemajú dostatok sily na to, aby strhli viacero ľudí naraz, a tak prechádzajú z obete na obeť.

Buďte pripravení na stovky e-mailov a správ dnes a zajtra žiadne e-maily a správy. Ale ani zmiznutia nie sú dobré: počas týchto období zostávajú otázky, bez ktorých sa nemôžete pohnúť ďalej, nezodpovedané.

Ak vám pripadne dôležitá práca – aj keď malá, ale významná časť veľkého projektu – nikdy sa o tom nedozviete. Mikromanažéri nie sú schopní nakresliť veľký obraz. Na určitej časti pracujete už niekoľko týždňov rozpočtuale netušíš kam pôjdu peniaze? Máte za úlohu urobiť desať snímok pre prezentáciu, ktorá vyzerá, že bude mať stovky? V zásade je to normálne, ale pri práci pod vedením mikromanažéra nie je možné zistiť, prečo to všetko robíte.

Prečo to robia?

Dôvody mikromanažovania sú také rozmanité ako samotní manažéri, no existuje niekoľko spoločných čŕt, ktoré vám pomôžu sa s nimi vysporiadať.

Príliš veľa úrovní prehľadov

Rýchle a kvalitné rozhodovanie typickejšie pre organizácie, kde je málo úrovní zodpovednosti – to znamená, že zamestnanci potrebujú na získanie súhlasu prejsť iba cez jednu osobu a nie cez dvoch alebo troch. Ak je úrovní veľa, tak manažéri nemajú čo robiť, tak sa ponáhľajú do mikromanažmentu. Najmä ak je mikromanažér svedomitý človek (alebo posadnutý kontrolou): pre neho je takéto povolanie lepšie ako žiadne.

Raz som pracoval v kaviarni, kde boli traja manažéri: vedúci zmeny (ktorý zostavoval týždenný rozvrh), asistent manažéra (ktorý dohliadanie na týždenný rozvrh) a senior manažér (ktorý dohliadal na to, ako asistent dohliadal na týždenný rozvrh). grafické umenie). V tejto malej kaviarni nebola žiadna zvláštna potreba kontroly. Výsledkom bolo, že ak som si mal s niekým vymeniť smeny, musel som získať súhlas troch ľudí, ktorí v žiadnom prípade neboli zaťažení prácou. Bola to skutočná nočná mora.

Sú presvedčení, že čím viac ovládate, tým lepší je výsledok.

Mylné presvedčenie, že bližšia kontrola vedie k lepšej kvalite, je pre mnohých bežné. Ak na človeku visíte, nútite ho pracovať tvrdšie alebo lepšie. Toto robia manažéri na montážnych linkách.

Mikromanažéri sú pevnými zástancami tejto teórie, ktorú vedci volal viera v účinok dohľadu. Jeffrey Pfeffer zo Stanford University School of Business mal výbornú experimentovaťilustrujúc toto presvedčenie. Účastníci ako marketingoví manažéri hodnotili kvalitu reklamy na hodinky vytvorenej outsiderom. Jedna skupina účastníkov videla len hotový výrobok, druhá skupina sledovala prácu, ale nevidela ju. vplyv a tretia dala rady, ktoré podľa jej členov slúžili na vytvorenie finálnej verzie reklama. A viete čo je najzaujímavejšie? Všetkým sa zobrazila rovnaká reklama. Jediný rozdiel medzi týmito tromi skupinami je ich názor na to, ako aktívne sa podieľali na jeho tvorbe.

Čo vedci zistili? Účastníci tretej skupiny mali o konečnom produkte vyššiu mienku ako účastníci prvej a druhej skupiny. Boli presvedčení, že reklama je taká dobrá, pretože sa na jej tvorbe podieľali.

Problémom mikromanažérov je, že túto logiku aplikujú na všetko. Každý výrobok - aj ten najmenší a najbezvýznamnejší - pod ich prísnym dohľadom bude určite lepší.

Sú zle pripravení na svoju úlohu

Väčšina vedúcich pracovníkov stať sa takí, že sa dobre ukázali na tom istom mieste a už vôbec nie preto, že by vedeli hospodáriť. A keďže sa tomuto umeniu poriadne nenaučili, obracajú sa na skúsenosti úspešných lídrov. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs a Elon Musk - Všetky uznaný v jeho záľube v mikromanažmente.

Myslíme si, že mikromanažment je indikátorom oddanosti. Možno, ale je to obetavosť na úkor efektívnosti.

Rozhodnutia, ktoré prinášajú maximálny zisk, sa líšia kvalitou aj rýchlosťou prijatia. Dobrí manažéri sú schopní oboch súčasne, ale, bohužiaľ, táto zručnosť je zriedkavá. Ak má váš manažér šťastie, je vyškolený v jednej veci. Ale s najväčšou pravdepodobnosťou sú pre neho obe tieto zručnosti okamžite nedostupné. Nie je prekvapením, že prieskum medzi viac ako 1200 zamestnancami ukázalže čas potrebný na rozhodnutie nemá nič spoločné s jeho kvalitou. Zdá sa, že prax veľa neznamená. Dôležitá je príprava.

Jednoducho s vami nemajú nič spoločné.

Toto vysvetlenie sa zdá byť samozrejmé a je pravdivé. Nie každý má toľko práce ako vy, keď sa vám zdá, že vám horí zem pod nohami, no stále nemáte čas nič robiť. Túto lekciu som sa naučil počas pandémie. Celá partia mojich kolegov musela vymyslieť aspoň nejaké zdanie práce.

Pamätám si, ako som prvýkrát dostal nezmyselnú, hlúpu úlohu od mikromanažéra. Keď som bol mladý, pracoval som v maloobchode. Raz, jedného daždivého dňa - na ulici bol strašný vietor a dážď - neboli vôbec žiadni zákazníci a my sme sa flákali. Moja šéfka Ellen ten pohľad nevydržala a dala jej smene za úlohu ísť do skladu a pretriediť všetko oblečenie, najprv ho rozvešať podľa veľkosti a potom podľa veľkosti. kvety od najsvetlejšej po najtmavšiu. Hneď ako to povedala, uvedomil som si, že nebude kontrolovať, či sme to urobili alebo nie. Úloha nemala zmysel, keďže v praxi sme museli hľadať oblečenie podľa veľkosti, nie podľa farby.

Nanešťastie, Ellen nemala v úmysle strácať čas – jednoducho nedokázala vymyslieť nič, čo by nás zamestnalo. Potom som sa dozvedel, že v ten upršaný deň niektorí predajcovia pod vedením svojho manažéra utrácali neformálne a zábavné školenie na tému „Ako presvedčiť klienta, aby vyfasoval a kúpil viac ako on išiel."

(Asi o rok sa môj kolega Adam spýtal: „Pamätáš sa na ten upršaný deň, keď sa s nami Stephen podelil o svoje triky?“ - a ja som odpovedal: „Jasné! V ten deň som vešal oblečenie po kvete."

A o pár rokov neskôr som zistil, že nás nepozvali, pretože Ellen nemala rada kolegov z iných tímov. Ľudia majú takzvanú krížovú sekvenciu správania: ak vás rozčuľuje váš šéf, pravdepodobne to robí aj ostatní. A doplatili sme na to všetci.

Poháňa ich strach

Je nepravdepodobné, že sa vám podarí nájsť nebojácneho mikromanažéra. Väčšina z nich sa na smrť bojí straty moci a postavenia. Niektorí sa boja všetkého, pretože je to pre nich nová práca, iní sa boja konkurencie. Iní sa obávajú zlyhania, pretože vo svojej predchádzajúcej práci odviedli vynikajúcu prácu (s najväčšou pravdepodobnosťou preto boli povýšení na vodcov). Mnohí považujú svoju pozíciu za riskantnú: jedna chyba jedného z členov tímu a dovidenia názov práce.

Ellen sa zmenila na zúfalú mikromanažérku, keď bol najatý oveľa kvalifikovanejší Joe, aby s ňou pracoval. Keď sa ich smeny prekrývali, Ellen ma prinútila upratovať pult každých pätnásť minút (poznámka: predávali sme oblečenie, nie rolky). Tá si ako hyena označila svoje územie takto: „Toto sú moji robotníci! A urobia všetko, čo im poviem!"

Sú mikromanažéri, ktorí sa strašne boja robiť chyby, či už preto, že sami inklinujú k perfekcionizmu, alebo preto, že v ich pracovnom prostredí prekvitá kultúra perfekcionizmu.

S takýmito manažérmi úprimne súcitím. Veria, že najlepším spôsobom, ako predchádzať chybám, je osobne zabezpečiť, aby si každý zo zamestnancov dôsledne plnil svoje povinnosti. Najsmutnejšie na tom je, že s týmto prístupom – snahou nerobiť malé chyby – robia veľké chyby: zanedbávajú ľudí (a projekty). Ale oboje je najdôležitejšie v každej práci.

Čo s tým môžete urobiť?

Tipov, ako si poradiť s mikromanažérom, je viac než dosť. „Nájdite si čas na rozhovor so svojím šéfom, aby ste si ujasnili, čo presne od vás očakáva, a ubezpečte ho, že sa na vás môže spoľahnúť.“ "Presvedčte svojho šéfa, že prácu zvládnete sami a načas." "Nastav hranice."

Nemám v úmysle polemizovať so žiadnym z týchto tipov, pretože nemajú nič spoločné s koreňom problému. Mikromanažment je len zriedka výsledkom nedôvery ako takej, ale tu hovoríme o prekážkach iného druhu. Napríklad falošné presvedčenie, že väčšia kontrola vedie k lepším výsledkom, alebo že je lepšie, aby sa ľudia zaoberali nezmyselnou prácou ako vôbec. Tiež nie som ani zďaleka presvedčený o tom, že ak vám šéf neverí, potom sa problém dá vyriešiť jednoduchým slovami: "Hej, môžeš mi veriť." Táto stratégia nefunguje v romantických vzťahoch, pochybujem, že bude fungovať v zamestnaneckých vzťahoch.

Ak chcete určiť, ako najlepšie komunikovať s mikromanažérom, prvá vec, ktorú by ste si mali položiť, je: "Má zmysel práca, ktorú robím, alebo vešiam šaty podľa farby?"

Veľa ľudí má skúsenosť s nezmyselnou námahou – môj starý otec takejto práci hovoril budovanie charakteru. Ale ak chcete ísť vyššie, musíte znížiť množstvo času stráveného nekvalifikovanou prácou (výnimka: páči sa vám to a nechcete stavať kariéra, aj to je v poriadku). Zároveň je potrebné zvýšiť množstvo času venovaného projektom, ktoré sú strategicky dôležité pre kariérny rast.

Ak chcete robiť prácu, ktorá vám pomôže posunúť sa vpred, budete musieť ísť za hranice stanovené mikromanažérom a hľadať interakcie s ľuďmi, ktorí sú mimo vášho sociálneho okruhu.

Zistite, ako je vaša práca v súlade s cieľmi organizácie (ak vôbec). Odporúčam hľadať poradcov – ľudí, ktorí poznajú všetky detaily a pomôžu vám vidieť celkový obraz. […]

Mal som priateľa Erica, ktorý strávil hodiny zdokonaľovaním týždenných správ pre svojho šéfa mikromanažéra. Poslal jej správy a až potom prešiel k ďalšej úlohe. Eric veril, že tvrdá práca bude odmenená propagácia v službe. Prešli však dva roky a nedosiahol sa žiadny pokrok. Potom zistil, že jeho hlásenia, podobne ako hlásenia ostatných zamestnancov, sa šéfovej hromadia na stole a ona ich ani nečíta. Všetko jeho úsilie len zvýšilo nebezpečenstvo požiaru budovy.

Niekedy mikromanažéri otravujú svojich šéfov do takej miery, že im dávajú nezmyselné úlohy, ktoré potom delegujú na vás. Raz som sa spýtal jedného vedúceho pracovníka, ako zaobchádza s mikromanažérmi, a on odpovedal: „Aby som sa ich zbavil, vymýšľam všetky druhy výborov a menujem ich za vedúcich. Ich aktivity s ničím nesúvisia, ale pred mojimi očami sa nehrnú.“ Okamžite som si pomyslel na ľudí ako som ja, ktorí sa zasekli pri práci na „budovanie charakteru“ v týchto zbytočných výboroch.

Ak váš mikromanažér nemá žiadne verejné kontakty, v horšom prípade iba svojho vlastného šéfa zbaviť sa, zamestnal ho nezmyselnými aktivitami, potom práca pod jeho velením ohrozuje celú vašu kariéru.

Nemáte šancu dostať sa do vedenia firmy, ak máte odpracovaných desať rokov – a ešte k tomu vynikajúco! — do nejakého falošného výboru.

Ak si myslíte, že úlohy, ktoré robíte, sú dôležité, ale nie ste spokojní so štýlom vášho priameho nadriadeného, ​​potom vám môžem pomôcť presvedčiť ho, aby tento štýl zmenil.

Ako viesť rozhovor so šéfom

Jadrom všetkých problémov s toxickými zamestnancami je otázka kontroly. Všetko ovládanie je sústredené v rukách šéfa, no aj vy chcete aspoň trochu získať. Manažéri nevedia, že ich zamestnanci sú s nimi nešťastní, a to z jednoduchého dôvodu: ľudí desí myšlienka konfrontovať niekoho, na kom sú závislí. Takže väčšina to ani neskúša.

Ale je tu dobrá správa: problémy ovládanie - také bežné miesto v každom vzťahu, že sociológovia a psychológovia venovali veľa času a úsilia tomu, aby zistili, ako správne vybudovať rozhovor na túto tému. Nielenže odchádzame od šéfov, ktorí nás dusia kontrolou, kvôli tomu odchádzame aj od manželov. „On (alebo ona) ma vždy píli a doberá“ - to je jedna z troch hlavných dôvodov rozvodov.

V tejto časti sa podelím o to, čo som sa naučil z akademických prác, aby som vám dal návod, ako viesť pokojný a produktívny rozhovor so šéfom mikromanažéra. Buďte pripravení, že niektoré stratégie idú proti vašim inštinktívnym predstavám. Ak všetko pôjde dobre, obaja si novú interakciu užijete. Váš šéf o tom možno ani nepomyslí, no neskôr určite ocení možnosť získať späť niekoľko hodín svojho života.

Tip č. 1: Čo nezačať konverzáciu s mikromanažérom

Pravdepodobne ste dostali radu, aby ste sa pri začatí konverzácie nehádzali: hovorí sa, že čestnosť je najlepšia politika, aj keď pravda bolí. Matt to urobil. Povedal Karen, že ho jednoducho škrtila svojou neustálou pozornosťou. A v súlade so všetkými pravidlami navrhol riešenie – objaviť sa u neho raz denne namiesto piatich a dať mu aspoň tri hodiny namiesto troch minút na napísanie ďalšej poznámky.

Karen odvrkla, že vie, ako robiť svoju prácu, ale ak by bol v tej svojej dobrý, nemusela by naňho tak pozorne dohliadať. Týmto sa rozhovor skončil. Matt sa odplazil späť do svojej kancelárie, zavrel dvere a na zvyšok dňa sa pred Karen skrýval.

Interakcia Karen a Matta je typickým príkladom toho, čo Ján Gottmanhovory „štyria jazdci apokalypsy“, čo predznamenáva nezdravý vývoj konfliktu: bola tu kritika, obranná pozícia, pohŕdanie (neúcta) a stavanie múrov namiesto zbližovania.

Ak začnete vážnu konverzáciu s kritikou, rýchlo sa vám to vymkne spod kontroly.

Karen odpovedala Mattovi pohŕdavo – v hneve spochybnila jeho logiku a zosmiešnila ho. V sebaobrane začala obviňovať Matta a vyhlásila, že by ho nemusela kontrolovať, ak by svoju prácu robil dobre. Frustrovaný tým, ako Karen reagovala na jeho kritiku, sa Matt od nej odstrihol tým, že sa zamkol vo svojej kancelárii.

Tip č. 2: Hovorte o veľkých cieľoch

Opýtajte sa svojho šéfa, či sa s vami môže porozprávať o veľkých cieľoch. Aby som odzbrojil svojho šéfa, začal by som otázkami ako: „Rád by som lepšie pochopil, akú úlohu zohráva moja práca v celkovom obraze našej organizácie. Čo je dôležité, na čom pracujete a ako moja práca prispieva k tejto dôležitej veci?

Keďže mikromanažéri sú tak sústredení na daný moment, často zabudnú urobiť krok späť, pozrieť sa na celkový obraz a pripomenúť ľuďom, prečo je ich práca dôležitá.

A ako väčšina z nás majú sklon k transparentnosti: predpokladajú, že ľudia, ktorí pre nich pracujú, vedia niečo, čo oni nie. Ak ste niekedy pracovali s vodca, ktorý vám hovorí: „Urob to správne,“ ale nepovie vám presne, ako to máte robiť, vedzte, že ste sa stali obeťou takejto zaujatosti.

Zaujatosť transparentnosti je vlastná mne. Výskumné projekty sú veľké podniky, niekedy trvajúce aj roky, a málokedy všetci zúčastnení vedia, ako ich práca zapadá do celkového obrazu. Napríklad jedna obzvlášť únavná, ale potrebná práca je kódovanie údajov o správaní. Osoba, ktorá to robí, musí hodiny sledovať interakciu a zaznamenávať veci, napríklad koľkokrát sa niekto zhlboka nadýchne, rozčúli sa alebo sa nervózne smeje, keď sa s niekým rozpráva. Moji študenti považujú za zbytočné (a neslušné), ak sa im profesor pozrie cez plece a povie: „Prečo ste nezaznamenali ten krátky dych? Spíš?" Keď som prvýkrát vyskúšal tento prístup, za mesiac ma opustilo jedenásť ľudí. Bolo im jedno, koľkokrát si niekto povzdychol.

A prečo by ich to zaujímalo? Nikdy som nevysvetlil, prečo je to také dôležité: predpokladal som, že to už vedia. Akékoľvek odchýlky v neverbálne správanie môže zmeniť interakciu veľmi zaujímavým a dramatickým spôsobom, ale údaje o tom sú cenné len vtedy, keď sú presné. Len čo som o tom povedal svojim ľuďom – a vysvetlil im, aká dôležitá je ich práca a ako súvisí s hlavným cieľom projektu – okamžite začali tieto povzdychy riadne registrovať. Navyše na všetko ostatné prestali reptať a sťažovať sa.

Tip č. 3: Stanovte si vzájomne dohodnuté očakávania

Keď zistíte, ako vaša práca pomáha celému tímu dosiahnuť veľké ciele, môžete prejsť k rozprávaniu o očakávaniach. "Čo sú podľa teba moje veľké úlohy a čo je moja malá každodenná práca?"

Musel som sprostredkovať značné množstvo konfliktov medzi šéfmi mikromanažérov a zamestnancami, a Vo všetkých týchto rozhovoroch bola jedna stála téma: šéfovia sa často nezhodujú v tom, aký druh práce považujú ich podriadení prioritou.

Mikromanažment je jednou z taktík, ku ktorým sa manažéri uchyľujú, keď chcú, aby podriadení prehodnotili svoje priority.

Matt a Karen nakoniec prešli k rozprávaniu o cieľoch a potom sa ukázalo, že Karen verila, že Mattovou úlohou je písať poznámky, chcela publikovať a Matt cítil, že jeho úlohou je byť nezávislým myslením a kreatívnym nasledovaním svojej vyvolenej smer. Postupne sa dohodli na kompromise. Ak Matt dokončí prácu na tom, čo je pre Karen dôležité, v predstihu, môže pracovať na svojom vlastnom projekte. Keď sa spýtate svojho šéfa, čo jeho Cielemôžete prezentovať svoje.

Tip #4: Pri konfrontácii sa vyhnite zovšeobecňovaniu

Vymyslite plán, ako vy a váš mikromanažér budete ďalej rozvíjať vzťah, keď si vyjasníte svoje ciele. Ale keďže mikromanažment stavia prekážky na každej ceste, najprv si budeme musieť povedať o najvážnejších z nich.

Existuje veda o tom, ako správne konfliktovať a uplatňovať nároky. Vo svojich spisoch o rodinných hádkach John Gottman definované dve základné taktiky úspešnej konfrontácie. Po prvé, bez ohľadu na to, ako sa cítite sklamaní a zničení, v žiadnom prípade by ste sa nemali uchýliť k rozsiahlym zovšeobecneniam o čine partnera. Namiesto toho by sa malo hovoriť o konkrétnych problémoch v jeho správaní bez toho, aby sme sa ponorili do údajných dôvodov takéhoto správania. A po druhé, kritika musí byť obklopená komplimentmi zo všetkých strán, aby sa rana zmiernila.

Podobne, keď hovoríte so svojím šéfom o jeho správaní, nehovorte: "Ste príliš panovačný a nedôverčivý." Namiesto toho hovorte o konkrétnych činoch šéfa a o tom, ako sa cítite. („Pošlete mi sto listov za hodinu. Je to veľa a je pre mňa ťažké sústrediť sa na iné veci.“) Potom šéfovi nepripomínajte, čo by nemal robiť, ale to, v čom je dobrý. („Ale naozaj si vážim vašu pozornosť ku každému detailu toho, čo píšem,“ skrátka vytvorte akýkoľvek vhodný kompliment.)

Pripomenul som Mattovi, že nie všetko, čo Karen robí, je také zlé. Napríklad od nej rýchlo dostáva podrobnú spätnú väzbu, čo je dobré. Keby jej to povedal, uvoľnilo by to napätie a prinútilo ju usmiať sa, akokoľvek letmo.

Tip č. 5: Naplánujte si pravidelné kontroly

Už nechceme tráviť čas s mikromanažérom. Ale na všetkých vzťahoch treba pracovať. Pokračujete v tradícii romantiky termíny s manželom alebo manželkou, však? Pretože inak sa váš vzťah zmení na vzťah so spolubývajúcimi.

Rovnako ako pri všetkých cieľoch, kľúčom k udržaniu sa na ceste je neustále kontrolovať mapu.

Zvyknite si mať krátke, ale časté stretnutia so šéfom, počas ktorých si budete vymieňať novinky o svojom pokroku.

Dosiahli sme ciele za týždeň, za mesiac? Ak nie, čo nám v tom bráni? Zase všetko kazí mikromanažment? Ak je to tak, potom stojí za to zastaviť v ranom štádiu a skĺznuť do starého vzťahu „on požaduje – ja“ so šéfom. skrývanie sa“: šéf kladie stále väčšie požiadavky, vyhýbate sa mu v nádeji, že vás nechá na pokoji, všetko tlačí na odpoveď silnejší. Tento model charakteristický pre všetky vzťahy: s manželmi, s deťmi, s kolegami.

Tip č. 6: Ujasnite si svoj čas v práci

Pojem času stráveného v práci sa za posledné roky veľmi zmenil. Ľudia chcú mať možnosť pracovať odkiaľkoľvek a kedykoľvek. V skutočnosti 51 % zamestnancov vymenené bude fungovať v záujme väčšej flexibility. Dokonca aj mileniáli pripravený Z tohto dôvodu zmeňte svoje bydlisko.

Flexibilný pracovný čas je, samozrejme, úžasný, ale iba v prípade, že za vami nestojí mikromanažér. Mikromanažéri nie sú veľmi dobrí v riadení vlastného správania, preto je pre nich najlepšie, ak si stanovíte jasné hranice. Nedávno mi povedali o mikromanažérovi, ktorý začal Video konferencia na konci pracovného dňa. Konferencia sa vliekla tri hodiny až do neskorej noci. Podriadení nereptali a v dôsledku toho zostali bez večere.

Ak pracujete z domu alebo sa nachádzate v inom časovom pásme ako váš manažér, prediskutujte svoj pracovný čas a zaznamenajte si túto dohodu.

Ak chcete začať, vytvorte si plán týždenných alebo mesačných stretnutí v časoch, ktoré sú vhodné pre každého.

Mám priateľa, ktorý žije v New Yorku a pracuje pre londýnsku spoločnosť. To znamená, že väčšina jej stretnutí s vedením je o 8:00 namiesto o 16:00 newyorského času.

Ďalej si ujasnite čas, kedy budete odpovedať na e-maily (môže sa stať, že vaše listy sa adresátovi nevyhnutne dostanú uprostred noci). Mikromanažéri majú často tendenciu „zabúdať“ na drobné detaily, ako sú časové pásma, takže dohody, ako je táto, môžu pomôcť vyhnúť sa konfliktom v budúcnosti.

Tiež by som odporučil, aby vedúci, ktorí čítajú túto knihu, vytvorili pravidlá pre limity pracovného času vo svojich vlastných organizáciách. Mám priateľa manažéra, ktorý do každej svojej korešpondencie zahrnul toto automatické pridávanie: „Niekedy pracujem v nezvyčajných hodinách, ale od vás to nevyžadujem. Ak som vám písal cez víkend, nie je vôbec potrebné odpovedať do pondelka. Táto správa sa mi veľmi páčila. Jasne to signalizuje: "Nemám v úmysle vás obťažovať v sobotu." […]

Zhrnutie

• Mikromanažéri sú ľahko rozpoznateľní, ale veľa vecí sa deje pod povrchom a my o tom nevieme. Je to zvláštne, ale mikromanažéri môžu byť aj nepozorní.
• Nepozornosť sa prejavuje rôznymi spôsobmi. Niektorí mikromanažéri sú k ľuďom nevšímaví (menia ich, preskupujú z miesta na miesto), iným unikajú dôležité momenty v práci. Nie je to tak, že by sa sústredili na detaily – zameriavajú sa na nesprávne detaily.
• Existuje mnoho dôvodov, prečo váš šéf mikromanažuje. Niektorým chýba školenie – sú povýšení, pretože odviedli dobrú prácu, nie preto, že boli dobrými vodcami. Jednoducho neboli naučení robiť rýchle a presné rozhodnutia.
• Správanie mikromanažérov sa vysvetľuje aj falošnými predpokladmi, ako je viera v efekt pozorovania – presvedčenie, že čím bližšie sa pozriete na proces práce, tým lepší bude výsledok.
• V niektorých prípadoch je mikromanažment výsledkom strachu. Hlavné obavy sú chyby a pred stratou postavenia a moci.
• Existujú určité varovné signály, že mikromanažmentu sa v tíme darí. Počas pracovného pohovoru si položte nasledujúce otázky. Aké manažérske školenia absolvujú zamestnanci? Koľko manažérov prevyšuje môjho budúceho lídra? Príliš veľa šéfov, príliš veľa úrovní zodpovednosti – to nie je dobré znamenie. Ak má vaša spoločnosť flexibilný pracovný čas, zistite, ako si zamestnanci stanovujú časové limity a či navzájom rešpektujú hranice. Mikromanažéri by mali jasne vymedziť hranicu medzi vaším pracovným a mimopracovným časom.
• Pred konfrontáciou s mikromanažérom si položte základnú otázku: Má práca, ktorú robím, zmysel? Ak musíte vešať oblečenie podľa farby, prestaňte.
• Keď sa rozhodnete porozprávať sa s mikromanažérom, nezačínajte s kritikou. On prejde do defenzívy, vy postavíte ochranný múr. Namiesto toho obráťte konverzáciu na diskusiu o spoločných cieľoch.
• Pokiaľ ide o zhrnutie toho, čo a ako mikromanažér robí zle, nepúšťajte sa do zovšeobecňovania, ktoré by sa šéfovi mohlo zdať urážlivé. Hovorte len o konkrétnych veciach.
• Aj keď sa vám to nepáči, dohodnite si časté a krátke hodnotiace stretnutia. Je potrebné udržiavať zdravé vzťahy. S praxou sa komunikácia zlepšuje, takže tieto stretnutia budú zakaždým bezbolestnejšie.

Kniha Toxickí kolegovia vám pomôže zistiť, ako správne komunikovať s kariéristami, darmožráčmi a inými nedbalými zamestnancami, ktorí nerešpektujú vaše osobné hranice. Dozviete sa niekoľko stratégií, ako sa vysporiadať s nevhodným správaním kolegov a ako sa spamätať z nútenej komunikácie s nimi.

Kúpte si knihu