Prečo monetárnej stimuly nie vždy zvýšiť motiváciu zamestnancov

Motivácia zamestnancov - delikátna záležitosť, ale má veľa rôznych aspektov. Ako podporiť človeka, aby sa stal lepším verzia na seba? ako my motivovať sami seba niečo urobiť? Niekedy počas vykonávania úlohy, my, ako unavený bežec, náhle zničí von a vzdať pred dosiahnutím cieľa. Prečo sme stratili motiváciu na polceste k cieľu?

Daniel Pink napísal nádhernú knihu o motiváciu. Hovorí sa tomu "drive. To, čo nás skutočne motivuje. " Argumentovať na tému motivácie, Pink vyzdvihuje jeho dva typy: vonkajšie a vnútorné.

Vonkajšia motivácia je spojená s takými vonkajšími odmenami, ako peniaze, alebo chválu. Vnútorná motivácia - to je niečo, čo je tvorená človek sám, a môže byť vyjadrená iba v radosti úspešnú realizáciu komplexných úloh.

Pink tiež popisuje dva zásadne odlišné typy úloh: algoritmické a heuristickej. Algoritmické úlohy sú postupne nastaví podľa návodu a ich riešenie vedie k vopred známy výsledok sa. Ak chcete vykonať heuristické ťažkosti nie sú žiadne pokyny alebo určitý sled činností. Svojim rozhodnutím o potrebe byť kreatívny, experimentovanie pri hľadaní najúspešnejšie stratégie.

Ako môžete vidieť, rôzne druhy motivácie a ciele sú zásadne odlišné od seba navzájom. Zvážiť, čo je zobrazené je zásadný rozdiel medzi nimi podľa toho, čo je druh propagácie ponúkané zamestnanca.

štandardná podpora

Kedysi sa, že propagácia peňazí je najlepší spôsob, motivácia personálu. V prípade, že zamestnávateľ chce pracovník zostal v jeho spoločnosti alebo zvýši produktivita ich práce, mohol by jednoducho použiť finančné stimuly. Avšak otázka, či sa má použiť peniaze na podporu ako motivačný faktor nakoniec sa stal kontroverzný v mnohých ohľadoch. Kvalifikovaný personál je pomerne ľahké nájsť prácu s platom v požadovanom rozsahu. Pink k tejto problematike takto:

Ak sa otázka štandardných podnetov bolo vysvetlené, kvôli často vstúpiť aj iné možnosti "cukru a biča", ktorý je určený na podporu zamestnancov. Mnohí z nich sa nakoniec viesť k výsledkom opaku myslieť.

Podpora princípu "ak, potom"

Propagácia tohto princípu spočíva v tom, že zamestnávateľ sľubuje zamestnanca každá odmena za plnenie niektorých úloh.

Napríklad, ak zamestnanec vykonáva plán predaja, je zamestnávateľ povinný zaplatiť mu bonus. Avšak, tento typ propagácie je vždy spojené s určitými rizikami. Zvyčajne to znamená krátku dávku motivácie, ale v dlhodobom horizonte znižuje. Skutočnosť, že výsledkom snahy ponúkla odmenu, znamená to, že práca je stále práce. To má veľmi negatívny dopad na vnútornej motivácie. Navyše samotná podstata ocenenie je, že úzke zameranie nášho vnímania, ako výsledok máme tendenciu ignorovať všetko okrem cieľovej čiare. To je užitočné pri riešení algoritmické problémy, ale na výkon heuristických problémov, tento prístup negatívne ovplyvňuje.

Teresa Amabile (Teresa Amabile) a ďalšie výskumníci tejto téme zistili, že vonkajší motivácia môže byť efektívne využité pri riešení personál algoritmické problémy, tj problémy, ktoré môžu byť riešené prostredníctvom osobitných opatrení, že hra v určitom poradí pre zaistenie predvídateľný vyplývať. Ale vykonávať viac "pravej mozgovej" úlohy, ktoré vyžadujú kreativitu, flexibilitu a dostupnosť celostného pohľadu na vykonanej práce, tie podmienené podnety môžu byť škodlivé. Zamestnanci, ktorí sú povzbudzovaní teda všeobecne vhodné pre pracovnú plochu a nemá sa uchyľujú k neštandardných riešení problémov.

stanovovaní cieľov

Ak k zvýšeniu motivácie, ktoré sme si stanovili konkrétne ciele, ako to ovplyvňuje naše myslenie a správanie?

Rovnako ako všetky ostatné prostriedky vonkajšej motivácie, ciele, úzke zameranie nášho vnímania. To spôsobí, že ich účinnosť, ako oni robia nám zamerať sa na dosahovanie výsledkov konkrétnych.

Avšak pri vykonávaní zložitých úloh alebo abstraktné externej propagácie môže zabrániť zamestnancovi myslieť väčšom meradle, je potrebné vyvíjať inovatívne riešenia.

Navyše, keď sa predné brány, a to najmä v prípade, že je uvedený krátky čas, výsledok sa meria v špecifických ukazovateľov a ponúkol veľkú odmenu, to obmedzuje naše chápanie ich vlastné príležitosti. Učitelia obchodných škôl našiel veľa dôkazov, že stanovenie konkrétnych cieľov môže viesť k bezohľadnému správaniu zamestnancov.

Ako vedci na vedomie, príklady tohto sú obrovské. Potom, čo so sídlom v USA Sears stanovená miera návratnosti pre pracovníkov zaoberajúcich sa opravy autá, začali preháňať náklady na služby a "opraviť", ktorá oprava nie je požadované. Keď Enron Corporation si dala za cieľ zvýšiť príjmy, túžba, aby sa dosiahlo požadovaného výkonu v žiadnom prípade možné viedlo k jeho totálnemu kolapsu. Ford bol tak veľký dôraz na to, ako urobiť automobily určitého typu a určitej hmotnosti istá cena za určitú dobu, je zanedbané kontrolu konštrukcia bezpečnostné vozidlo a vydal nespoľahlivý Ford Pinto.

Problém vymenovanie externé motivácia do popredia, je, že pre dosiahnutie tohto cieľa, niektorí zvolí najkratšiu cestu, aj keď to bude musieť obrátiť od správnej cesty.

V skutočnosti väčšina z škandály a príklady pochybenia, ktoré v modernom svete Už vnímaná ako bežný jav spojený s snaží dosiahnuť výsledok, o najmenej Náklady. Lídri nadhodnocujú svoje skutočné štvrťročný zisk chytiť extra bonusy. Školský metodisti poradcovia upraviť obsah vyšetrovacích archov absolventom mohol dostať do vysokej školy. Športovci berú steroidy pre zvýšenie vytrvalosti a dosiahnutie vyššieho výkonu.

Úplne inak sa správajú zamestnanca s pokročilým vnútorná motivácia. Keď výsledky samotnej dielo - prehĺbenie vedomostí, spokojnosť zákazníkov, ich vlastné self-zlepšenie - podporujú aktivity, pracovníci nesnažte sa podvádzať a ísť ľahkou cestou. K dosiahnutiu také výsledky môžu byť úprimný iba. A všeobecne, v tomto prípade, nie je tam žiadny zmysel chovať nečestne, pretože jediný človek, podvádzať, budete sami.

Rovnakým tlakom cieľa, ktorý môže nútiť zamestnancov, aby konala v dobrej viere, môže tiež spôsobiť riskovanie. Snaží všetkými prostriedkami na dosiahnutie cieľa, máme tendenciu robiť rozhodnutia, ktoré v akejkoľvek inej situácii by to ani byť prerokované.

V tomto prípade trpí nielen zamestnanec, ktorý motivovať vonkajšiu propagáciu.

Zamestnávateľ, majú teda tendenciu vytvárať v určitom vzore správaní pracovník môže tiež spadať do pasce. Bude musieť vytrvať s tým výsledkom, že to bude pre neho menej priaznivo, než keby sa začal podporovať zamestnanca.

Známy ruský ekonóm Anton Suvorov vyvinula sofistikovaný ekonomický model, ktorý demonštruje efekt popísaný vyššie. Je založený na teórii vzťahu medzi príkazcom a agentom. Ako hlavný člen motivovanie pôsobí komunikácie: zamestnávateľa, učiteľa, rodičia. Ako agent - motivované: pracovník, študent dieťa. Hlavným predovšetkým snaží dostať agenta robiť to, čo hlavné chce od neho, zatiaľ čo agent rozhodne, či navrhovaná základné podmienky uspokojiť svoje záujmy. Pomocou rôznych zložitých rovníc množiacich rôzne scenáre interakcie medzi hlavné a činidlá, Suvorov prišli k záverom, že intuitívne prísť do akejkoľvek rodičom, pre raz sa pokúsil prinútiť dieťa vydržať odpadky.

Ponúka odmenu, hlavné dáva agent A signál, že úloha bude nezaujímavá alebo nepríjemné pre neho. Ak by to bolo zaujímavé a zábavné, odmena by nebolo potrebné. Ale pôvodný signál a odmenou, ktorá sleduje realizáciu opatrení, nútiť istinu nasledovať cestu, z ktorého pevného role. Keby sa ponúka príliš málo odmenu, agent odmietne vykonať úlohu. Ale v prípade, že poplatok bude dostatočne atraktívny pre agenta, potom tým, že ho iba raz, hlavné bude musieť urobiť zakaždým. Ak máte dať syna vreckové za to, čo bude robiť odpad, potom byť istí, že nikdy nebude to zadarmo.

Okrem toho, s časom navrhovaná pomoc nie je dostatočne motivovať agent, a ak je Hlavným chce agent neprestal vykonávať mandátnu činnosti, je potrebné zvýšiť odmeniť. Dokonca aj keď máte správne správanie zamestnancov, ako si priali, je nevyhnutné odstrániť stimuly, a výsledky svojej práce príde navnivoč.

Kde prevažuje stimulácia externé motiváciou, mnoho ľudí rovnako ako nutné získať odmenu, nie viac.

Preto napríklad v prípade študentov sľubujú žiadnu odmenu za tri knihy čítať, pre štvrtý, mnoho z nich neberú, nehovoriac o tom, že len zamilovať sa do čítania. To isté sa deje s mnohými zamestnancami, ktorí dosiahnu plánovaných ukazovateľov a nepostupujú ďalej. Samozrejme, že ani nenapadlo, aby stanovila za cieľ, aby sa spoločnosť vyššie príjmy v dlhodobom horizonte.

Rôzne štúdie tiež ukazujú, že poskytnutie peňažnú odmenu za výkon alebo odvykanie od fajčenia spočiatku to dáva vynikajúce výsledky, ale akonáhle podpora ukončená predmety rýchlo vrátiť k starému spôsobu life.

V takomto prípade vyrovnávací príspevok?

Odmeny ťažiť, keď sú k dispozícii pre implementáciu štandardu (algoritmické) problémy, ktoré nevyžadujú tvorivý prístup. V prípade bežných opakovaných činností, ktoré nevyžadujú tvorivé Prístup kompenzácia môže nejakým spôsobom zvýšiť motiváciu zamestnancov, bez strany účinky. To nie je v rozpore s zdravý rozum. Podľa výskumníkov Edward deci, Richard Ryan a Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), kompenzácia nenarušuje vnútornú motiváciu pracovníka vykonávajúceho nudný monotónny prácu, ako v tejto práci nevzniká vnútornú motiváciu ako takú.

Môžete zlepšiť svoje šance na úspech pri poskytovaní odmien za rutinné práce, ak budete dodržiavať nasledujúce zásady:

1. Vysvetľujú vykonanie tejto úlohy je nutné.

2. Uvedomte si, že práca je naozaj nuda.

3. Povoliť, aby zamestnanec vykonať úlohu vo svojom vlastnom spôsobom (dať mu určitú mieru autonómie).

Akýkoľvek vonkajšie motivujúce odmeňovania by malo byť neočakávané a sprístupnené iba vtedy, keď je úloha už hotovo. V mnohých ohľadoch, toto tvrdenie je úplne zrejmé, pretože by to znamenalo opačný prístup k prístupu "ak, potom" so všetkými svojimi slabosťami: zamestnanec nemá sa zameriava výhradne na cenu, bude motivácia ísť do poklesu po dokončení prác, ak v čase pridelenia zamestnanci nebudú vedomí možného odmena. Ale pozor: v prípade, že odmena už nebude nečakané, že sa nelíši od dávok na základe zásady "ak, potom" a mať za následok podobné následky.

"Disk. To, čo nás skutočne motivuje, "Daniel Pink

Kúpiť na Litres.ruKúpiť od Amazon.com